Le mythe de la résistance au changement
S'il y a bien un terme dont on parle souvent dans la conduite du changement, c'est celui de la résistance au changement.
Beaucoup de cadres, de chefs de projet ou de dirigeants la redoutent et se posent la question : comment gérer la résistance au changement ?
Un examen un peu approfondi de la résistance au changement nous enseigne plusieurs choses intéressantes :
Il y a bien moins de gens qui résistent que vous ne le ressentez. La résistance au changement est généralement surévaluée, et cela pour deux raisons :
La première est que l'on met naturellement son attention sur ceux qui ralentissent ou cherchent à stopper un processus, étant donné que ceux qui sont en désaccord ont tendance à faire du bruit, tandis que ceux qui sont d'accord restent silencieux.
La seconde est notre habitude de percevoir le monde à travers la loupe des médias. Les médias mettent toute leur attention sur les quelques manifestations, grèves ou protestations (et les renforcent d'ailleurs ainsi), et passent sous silence les milliers de jours travaillés dans le calme dans toutes les autres entreprises ou administrations. Cela donne une impression d'un environnement bien plus bouleversé qu'il n'est en réalité, et des risques de mouvements sociaux bien plus grands qu'ils ne sont.
En fait, nous avons observé que la majorité des résistances au changement sont déclenchées par ceux-là mêmes qui pilotent le changement, et non par l'environnement ou les collaborateurs !
Une très grande partie des « résistances » proviennent d'un message mal compris (et donc mal préparé et mal communiqué).
Vous éliminerez beaucoup de résistances en ne les créant pas vous-même par manque de savoir-faire en management du changement. Donc, ne confondez pas la résistance au changement avec le fait de ne pas savoir communiquer correctement !
Ne confondez pas non plus la résistance au changement avec les opposants professionnels. Ces personnes ne résistent pas à un changement donné, mais à tout ce qui pourrait mettre à mal leur pouvoir, leur influence ou leurs intérêts.
Dans votre structure, vous les connaissez. On s'attend à ce qu'elles résistent à tout. Pourquoi ? Parce que c'est de cela qu'elles vivent. Quel que soit le projet, elles y trouveront toujours quelque chose à redire. Et comme tout changement amène certains avantages et certains inconvénients (et normalement plus d'avantages que d'inconvénients), il devient facile de trouver des inconvénients et d'en parler exclusivement.
Mais ces gens-là ont une grande faiblesse : avant même de parler d'un projet quel qu'il soit, on sait qu'ils vont s'y opposer. Ils sont connus de tous. Même si on n'ose pas le dire, ils ne sont pas réellement crus et sont plutôt suivis parce qu'ils « amusent » la galerie.
Observez bien, et vous verrez que la plupart de leurs arguments peuvent généralement être démontés par le bon sens et la vérité.
En résumé, mieux vaut prévenir que guérir. Apprenez le management du changement, la conduite du changement et sachez, avant tout, prévenir les problèmes plutôt que les guérir.
Patrice Wellhoff
