La mauvaise manière de s'y prendre
Un directeur d’entreprise se plaignait récemment que les changements qu’il impulsait au sein de sa structure mettaient trop de temps à se mettre en place, qu’il y avait beaucoup de déperditions, et que la résistance au changement leur faisait perdre un temps précieux.
En l’interrogeant, je me suis aperçu que ce directeur commettait l’erreur classique que font la majorité des cadres et dirigeants lorsqu’un changement doit être mis en place.
En fait, il confiait à la ligne hiérarchique la responsabilité de la conduite du changement. C’est une erreur.
De par sa structure, une ligne hiérarchique ne peut pas manager un changement :
Un niveau hiérarchique manage sans aucun problème ses collaborateurs directs, mais il ne manage jamais les niveaux en dessous, sans quoi il passe outre ses propres collaborateurs et leur empêche par conséquent de conserver leur position.
Par ailleurs, si le pilotage du changement est trop haut dans l’organigramme, personne, dans les échelons inférieurs n’osera dire tout haut ce qu’il pense tout bas. La communication ne sera pas fluide et les vrais problèmes seront souvent ignorés.
Enfin, lorsque le changement cherche à descendre la ligne hiérarchique, les messages sont souvent progressivement modifiés, et l’on observe une grande variabilité dans la mise en œuvre des changements.
Tout cela donnera l'impression d'une « résistance au changement ». Et cela épuise la ligne hiérarchique.
En vérité, tout changement est un projet et ne peut être piloté que par un chef de projet rompu aux techniques de management du changement. Il peut être interne comme externe.
La ligne hiérarchique est là pour faire en sorte que le projet avance et se fait aider par le chef de projet.
La ligne hiérarchique manage son niveau inférieur et doit user de son leadership pour faire avancer le changement, mais il ne doit pas utiliser ses techniques managériales classiques.
Patrice Wellhoff
